Помогите с переводом статьи Managing Yourself: Zoom In, Zoom Out by Rosabeth Moss Kanter из Harvard Business Review

Как послать остальную часть, она сюда не вмещается? Вот первая часть, но это еще не все. После гибели 11 человек в результате взрыва нефтянои платформы БП в Мексиканском заливе, произошедешего в 2010 году, который также является причинои крупнеишего разлива нефти в США, главный исполнительный директор корпорации Тони Хэйворд, подробнее рассказал о влиянии взрыва на его карьеру. Как оказалось, он озабочен тем, насколько сильный урон нанесло это происшествие на работу компании БП и особенно, на него самого. По прошествии около недели со дня взрыва, Хэйворд сказал администраторам в оффисе Лондона “Чем мы, черт побери, это заслужили? ” Месяц спустя, он заявил репортерам “Как бы я хотел вернуть свою прежнюю жизнь! ”
Хэйворд, вынужденный подать в отставку в Июле, воспользовался многочисленными возможностями более подробно рассказать об инциденте - популяционное опустошение (уменьшение в численности населения) и ужас среди населения в районе Залива. Хейворд не единожды сосредотачивал свое внимание на менее значительном аспекте ситуации - например, пытаясь обвинить поставщика Трансоушен, который управлял взорвавшимся нефтяным ригом.
Стекло, через которое за миром наблюдают лидеры, имеет свойство затруднять принятие эффективных стратегических решений, тем более, во времена кризиса. Увеличьте общую картину и увидете мельчаишие её детали, возможно слишком крохотные, чтобы из них можно было извлечь какой-то смысл. Но взглянув на нее в меньшем масштабе, вы рискуете упустить важные тонкости и нюансы. Регулируещие масштаб кнопки на цифровых приборах позволяют нам просматривать изображения в многочисленных ракурсах. А также, они обеспечивают соответствующее модельное представление методов стратегического мышления. Некоторые предпочитают смотреть на вещи близко, другие - дистанционно. Тем не менее, в случае близкого ракурса (так называемого червивого глаза) , также как при дистанционном или далеком ракурсе (птичьем глазе) , есть свои преимущества и недостатки. Однако, предполагается, что они должны быть точками наблюдения, а не зафиксированными позициями. Лидерам нужны так называемые способы увеличения для того, чтобы получить полное обозрение картины. Успешные лидеры смотрят на ситуацию в обоих ракурсах - увеличенном и уменьшенном.
Я пришел к этому заключению, 25 лет понаблюдав, как эти лидеры осуществляют стратегическое руководство, взаимодействуют с электоратом (избирателями) и реагируют на неожиданные события. Я работал с тысячами руководителей, проводил систематическое изучение новаторства, союзничества, перемен и трансформаций в тысячах ораганизаций. Я свидетель тому, как организационные схемы, проекты и культурное совершенствование могут направить пристальное обозрение лидеров в соответсвующий масштаб (крупный или мелкий) , и как уровни анализирования могут стать позицией по умолчанию, что мозчет ограничить результативность действий. Система масштаба обеспечивает динамичную модель, которая может помочь нынешним лидерам и стремящимся таковыми стать увеличить их спектр обзора и установить условия, ведущие к успеху. В этои статье я расскажу о способах поведения и принятия решений, которые асоциируются с “приближением” и о их различии от таковых способов, ассоциирующихся с “отдалением”. Я приведу в рассмотрение системы и культуры, которые держат людей в дисфункциональных позициях по умолчанию. В заключении я приведу идеи для развития этих способностей “масштабирования” для все уровней.
“Приближение” детализирует фокус. Любые возможности выглядят крупными и очень интересными, хотя им может нехватать контекста.
Генеральный директор, которого я назову Джон Джонс, владеющий сетью компаний среднего размера, осуществляющих розничную торговлю, которую основал его отец, работает в “приближенном” режиме.